1．精益的推行是否特别难，学不会，操作不起来。任何管理都是对细节的要求，细节要求很容易，难不再操作起来，难在能否坚持。而坚持来自于从下至下的要求。真所谓员工不会做上司交代的事情，员工只会做上司监督的事情！

2．精益的投入是否很大。实施精益的核心是要在不增加投入的基础上提高生产率，降低成本，缩短交货期。在硬件上的投入实际上很小，但是要求大家要花时间在改善上。这里也有个误区，认为花了时间，成本就增加了，其实每个员工的工作中，真正能产生价值比率从精益的角度来看的并不大，我们何不把通过消除浪费所节省下来的时间用在改善上来呢。从成本上来看，并不会增加总人工成本，但是每个人创造价值的时间却上升了。对企业来说，是个一本万利的事。并且通过提高质量，降低成本，缩短交货期还可以为企业争取更多的订单。

3．中小企业的人员素质低，在推行上达不到要求。其实员工的素质才是真正制约中小企业发展的瓶颈。若解决不了这个问题，中小企业短命现象也没办法改善。实施精益是要求全员参与的改善活动，通过实施精益，员工的技能，意识都能得到很大的提高。其实并不是说人的素质提高了才能实施精益，而是可以通过实施精益能很大程度上提升员工的素质。

4．员工流动率高怎么样办。很多企业的员工流动率高达30%甚至高达50%。其员工流动高，对企业的成本影响是很大的。从学习曲线来说，一个员工要达到他最大生产率时，要经过一段成长期。若一个企业流动率高，比如说30%，意味着企业总是有30%人在成长期，他们的生产率没充分发挥出来。并且，企业在成长期的员工比率增大，导致在品质上，管理上还会产生其它费用，这样产生更大的间接成本。其实这个问题同样可以用精益的方法解决。先通过了解员工辞职的原因，做出拍拉图分析，再针对每一项去改善，员工流动率就会得到很大的改善。

5．精益要求企业投入大量的资源，中小企业资源有限难以支持。其实精益对硬件投入要求是不多的，最主要还是时间的投入，当然还要有正确的方法。精益其实是个收益率很高的投资，这也是为什么很多企业通过推行精益使企业得到跳跃性发展，从而进入世界五百强行列的原因所在。

6．企业自行推行有难度，又担心请外部专家成本很高。精益的方法里面有很多隐性的知识和技能，光看看书听听课是学不会精益的，这是得到普遍证实的事实。有个精益专家，能指出个正确方向，达到事半功倍的效果。当然精益专家的主要任务是传授企业的技能和知识，而不是亲自去解决问题。具体执行过程中是需要企业担起自已的责任的。在精益实施顺利的企业无不是有个好的精益专家指导，加上企业的密切配合实现的。从效果上，请外部精益专家有着很好的性价比，往往实际产生的年收益是对顾问投入的10倍以上。

综上所述，中小企业实施精益生产是个正确的选择，能够在增加很少投入的资源下，为企业创造出很好的效益。

但是中小企业具体如何去实施精益生产才会比较顺利呢？可以分为以下几个步骤走。

1．5S及现场管理的改善，实行5S可以将一些基本的浪费消除，比如消除多余的物料，减少在制品，通过布局的改善节省工人取放物料的时间，提高生产率等等。很多人把5S当成一个清洁工作来看，其实这是大错特错了，实行5S是为了消除浪费。这里的核心是要让现场员工，管理人员识别浪费，并参与到减少浪费的活动中来，并将活动落实成一个习惯和制度。当然很多传统的工业工程方法可以应用到这个阶段中来。

2．创建稳定的流程。流程不稳定会是很多原因造成的，可能是设备没有妥善维护，易出现故障；也可能是质量不稳定，经常产生瑕疵品；还有可能标准化没做好，不同人，不同班次，相同流程却产生很不同的结果。这时推行TPM，防错设计，标准化等等精益工具就能产生很好的改善效果。一个稳定的流程，可以帮企业节省很多管理成本，质量成本和人工成本。

3．当流程稳定之后，就可考虑如何实现拉动的连续流了。用价值流图法分析流程中的衔接问题，尽可能地采用单元线（CELL线）设计，在不能采用单元线的地方，应用超市系统，用看板来拉动物流，现场目视控制，当然其中最重要是生产均衡化。总是有很多企业认为他们的客户需求变化大，产品种类多，均衡化做不到，就没办法实现看板拉动，其实有很多办法可想的，比如可以先隔离变动，再用80/20法则管理。均衡化最大的收益是能将设备，人的利用率发挥得最高，进一步减少成本和缩短交货期。

4．当整个企业的拉动式生产体系建成后，就要考虑供应链的精益化了。这时可以将价值流图扩大化，还可用供应链反应矩阵，需求放大图，决策点分析等工具，VMI方式等等来优化供应链，消除供应链的浪费。

上述几个过程每一步都能实现成本的下降，制造周期缩短，库存的下降。若企业管理基础好的话，也可以同时进行，但这要企业尤其是高管做好足够的心理准备去应对挑战。整个精益化的成功的关键是还是人。精益的精髓就是要充分发挥人的作用，与之相关的是员工的技能，意识，团队合作，价值认可等都是相关的因素。